di Ferruccio Cavallin
Psicologo dell’organizzazione
Membro PLP
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Che cos’è la resilienza in chi lavora, perché sta accrescendo la sua importanza nelle organizzazioni e in che modo il responsabile di uno studio professionale può svilupparla nei propri collaboratori, soprattutto nei momenti di difficoltà?
La psicologia del lavoro, applicata alle organizzazioni anche di piccole dimensioni come gli studi professionali, ha sviluppato una serie di strumenti sempre più puntuali ed efficaci per migliorare la qualità della vita nei luoghi di lavoro. Soprattutto nelle situazioni di difficoltà, alcuni di questi strumenti risultano essere particolarmente utili per garantire un ambiente di lavoro sereno, nonostante le inevitabili turbolenze generate dal contesto, anche se particolarmente rilevanti come quelle dovute all’attuale pandemia.
Che cos’è la resilienza nel lavoro
Il concetto di resilienza è mutuato dall’ingegneria, ed in particolar modo dalla meccanica: esso sta ad indicare la capacità di un materiale di resistere a sollecitazioni anche consistenti, senza per questo rompersi. La resilienza, quindi, è il contrario della rigidità davanti alle perturbazioni.
Più recentemente questo concetto è stato mutuato dalla psicologia e in particolar modo dalla psicologia del lavoro e delle organizzazioni, per mettere a punto strumenti che mettessero le persone al lavoro in grado di affrontare ostacoli e difficoltà anche rilevanti e persistenti nel tempo.
Da un punto di vista psicologico la resilienza è considerata la capacità di una persona di affrontare e superare un evento traumatico, un periodo di difficoltà, senza soccombere, ma al contrario riuscendo a uscirne in modo da rafforzare le sue capacità per perseguire i propri obiettivi, superando gli eventi negativi incontrati.
Per utilizzare una metafora potremmo dire che la resilienza è “l’arte di navigare sui torrenti”.
Perché è importante svilupparla nei propri collaboratori
Aldilà della situazione contingente dovuta alla pandemia, dove certamente la resilienza può costituire una modalità per superare incertezze e paure, possiamo considerarla una competenza sempre più necessaria nel bagaglio professionale di ogni lavoratore. Il motivo è molto semplice: siamo in presenza di una crescente complessità e competizione nel mercato e, quindi, nel mondo del lavoro, che prefigurano un futuro incerto e non governabile con gli strumenti che abbiamo usato nel passato. Questo fatto aumenta nei lavoratori la percezione di insicurezza che accentua e moltiplica le situazioni di stress. Gli studiosi sono concordi nel sostenere che questa situazione diverrà la normalità con cui dovremo confrontarci quotidianamente in futuro. Non è sufficiente, pertanto, agire soltanto sulla cura dello stress, con un approccio “riparatorio”, ma è indispensabile attivare un approccio preventivo, in modo da far si che esso sia percepito in misura sempre meno rilevante. In altri termini dovremmo abituarci a convivere con lo stress e pertanto diviene necessario rinforzare il nostro sistema “immunitario” nei suoi confronti: la resilienza può rappresentare proprio questo antidoto per diminuire l’impatto dello stress sulla persona e aumentare la sua capacità a gestire situazioni di incertezza, di ansia, di competizione.
La resilienza sviluppata da ciascun componente del team favorisce, nel complesso, la capacità dell’intero gruppo e, quindi, dello studio professionale, di affrontare le avversità.
Come fare per sviluppare la resilienza nelle persone
La resilienza non si può insegnare attraverso normali corsi di formazione, ma è una condizione che il titolare dello studio può favorire se presidia alcuni elementi organizzativi. In questo senso è fondamentale il ruolo della leadership dello studio e del suo modo di stimolare i comportamenti dei collaboratori, per favorire quelli più adatti a fronteggiare le difficoltà.
Esistono quattro strategie per sostenere la resilienza nella propria organizzazione:
1. Manutenere le relazioni.
Evitare il complesso del Principe Azzurro: le buone relazioni non si trovano, ma si costruiscono.
È indispensabile che il titolare dedichi tempo alle relazioni con i propri collaboratori anche aldilà dei momenti strettamente lavorativi. È fondamentale che si sentano percepiti soprattutto come persone e non solamente come collaboratori. Per questo conoscere le caratteristiche individuali di ognuno è un modo per costruire una relazione personalizzata: i collaboratori non vanno considerati tutti allo stesso modo, ma vanno trattati in relazione alle diverse personalità. Molto utili sono le iniziative (aspetti rituali e simbolici come ricorrenze, eventi extra lavoro) che contribuiscono a creare un clima positivo, tenendo conto degli aspetti umani e delle esigenze personali di ciascuno.
In questa circostanza legata alla pandemia, può manifestarsi utile attivare dei momenti di esplicitazione, da parte di ciascuno, delle proprie paure e dei propri timori riguardo al futuro. Ruolo del leader, in questa occasione, sarà quello di tranquillizzare le persone timorose e insicure, condividendo una visione positiva del futuro prossimo, ma sollecitandole ad un rinnovato impegno per costruire insieme tale futuro.
2. Fare sentire le persone capaci.
L’apprezzamento e la critica devono essere espliciti.
Oltre ai risultati è importante valorizzare anche l’impegno dimostrato dalle persone nel migliorare il proprio apporto al lavoro comune. Per questo è fondamentale dare periodicamente dei feedback sul modo di lavorare e sul grado di soddisfazione del titolare nei confronti del risultato. In questo è importante evitare di giudicare le persone, ma attenersi esclusivamente ai comportamenti che si vogliono migliorare. La persona si sente capace anche nella misura in cui il titolare sottolinea e valorizza i suoi progressi in modo diretto e ricorrente.
3. Lasciare autonomia operativa.
Il titolare dello studio come consulente dei propri collaboratori.
L’autodeterminazione è un bisogno fondamentale di ogni persona: una leadership troppo prescrittiva demotiva le persone, oltre che richiedere risorse ingenti per il controllo. Anche una delega in bianco, da parte del titolare, che non preveda momenti di confronto o di verifica, non viene percepita come autonomia, ma piuttosto come abbandono e disinteresse. Anche nei confronti dei collaboratori più autonomi e competenti il leader deve prevedere momenti di confronto e di apprezzamento del loro lavoro: non dare mai per scontato che essi sappiano di essere apprezzati senza che ciò sia espresso esplicitamente.
4. Presidiare la comunicazione.
I “non detti” producono tossine relazionali.
La comunicazione professionale ha le sue leggi e non può essere data per scontata. È fondamentale affrontare anche argomenti scottanti ed esplicitare le proprie aspettative nei confronti dei collaboratori, avendo la capacità di considerare anche le loro, spiegando esplicitamente quando non si è in grado di esaudirle. Altro ruolo fondamentale del leader è quello di intervenire direttamente nei conflitti tra collaboratori per aiutarli a risolverli.
In questo momento di incertezza, in particolare, è fondamentale condividere con il team le idee che il titolare ha per quanto riguarda il futuro dello studio. Può essere questo un modo per coinvolgere i singoli anche nell’elaborare insieme delle strategie per affrontare le difficoltà, aumentando il senso di appartenenza e, quindi, la motivazione a superare i momenti critici.